金多多策略 “一个淘宝”：阿里的战略转型消费业务大整合

淘宝成为阿里消费业务的主要入口，饿了么和飞猪加入中国电商事业群。6月23日上午9点，阿里巴巴集团CEO吴泳铭发布全员邮件，宣布即日起饿了么、飞羽合并入阿里中国电商事业群，吴泽明继续担任饿了么董事长兼CEO金多多策略，庄卓然任飞猪CEO，两人都向蒋凡汇报。

“一个淘宝”：阿里的战略转型

吴泳铭表示，飞猪、饿了么将继续保持公司化管理模式，但业务决策执行以电商事业群集中目标、统一作战，这是从电商平台走向大消费平台的战略升级。从2018年被收购至今，饿了么一直与淘宝天猫分属不同的业务单元，协作需要跨业务单元进行。淘宝做即时配送的淘鲜达要自己找骑手，饿了么也从未获得过淘宝首屏的流量曝光。

今年4月底上线的“淘宝闪购 x 饿了么”是双方首次密切合作，也是一次“饱和式投入”。淘宝直接在首屏加入外卖入口；电商业务负担主要外卖补贴费用，吸引用户在618到来前每天打开淘宝；饿了么接住激增的新订单。淘宝闪购联合饿了么每日的配送单量从2000多万单上涨到4000万单，再到今日宣布超6000万单金多多策略，仅用了不到两个月。

飞猪、饿了么并入阿里中国电商事业群后，几乎所有具备消费属性的业务都已经聚拢在淘宝应用内，以淘宝作为主阵地，由电商事业群负责人蒋凡指挥，而不是过去通过集团层面来协同。这次转变是在巨变的竞争格局下，一个领先的大公司的重新聚焦。擅长组织调整的阿里集团过去十多年经历了多轮调整。不过多位阿里人士都觉得这次不太一样，以往是“一个阿里，多个入口”，现在是“一个淘宝”，真正集中了权力和资源。

今年4月的最后一天，阿里升级淘宝闪购，将其作为即时零售的核心入口，饿了么提供商家和骑手的供给。上线不到一个月，日订单量峰值就超过4000万。最新的数据显示，淘宝闪购联合饿了么的日订单量超过了6000万单——淘宝下场外卖和即时零售还不到两个月。一周前，美团宣布其日均订单超过9000万，双方差距缩减到了三千万单左右。自2018年饿了么被阿里收购后，双方的单量长期稳定七三开，后来饿了么的市场份额很长一段时间还不足三成，如今订单量跃升至美团的2/3，是7年来的第一次。

据内部消息，5月中下旬，阿里就开始讨论起飞猪、饿了么合并入淘天的可能性金多多策略，当时内部看到饿了么与淘宝的协同效应。一位阿里人士评价，“整合的动作非常快，不过要完全整合打通资源，还需要不短的时间。”作为一个集合式入口，用户打开淘宝使用饿了么、飞猪，可以增加用户在淘宝应用内的停留时长，有利于进一步挖掘和运营首页。

根据第三方统计数据，2025年5月淘宝的月均日活跃用户环比4月多了近3800万，而饿了么应用的这个数字仅增加了70万。这证明在淘宝应用里直接给用户发放大额外卖券，比去各个其他应用买开屏广告、投信息流、铺地铁LED大屏的拉新效果更好。淘宝因此降低了外部渠道投放的用户增长预算。

阿里中国电商事业群CEO蒋凡在今年一季度财报电话会说，“淘宝闪购的尝试，无论规模增长还是效率都超预期，即时零售是非常高频次的场景，长期会提升淘宝的用户活跃度。”天猫总裁刘博也在上周提到，闪购业务给淘天带来了非常大的活跃用户和交易用户增长。

做外卖对电商平台的帮助不止出现在淘宝，京东也是如此。近期单月平均每天打开京东应用的人数创下历史新高，创始人刘强东表示：“做外卖亏的钱，比去抖音、腾讯买流量划算。”

阿里习惯调整组织来驱动业务变化。2012年7月，阿里提出“一个公司”战略，并首次设立七大事业群，但不到3个月，创始人又认为“一个公司”是错的。到了2015年底，阿里推行了“大中台，小前台”的组织战略，这家公司又走向了“一个阿里”。直到2021年，阿里在CEO之下分设了四位大总裁，从“经营责任制”“板块治理”“多元化治理”，再到后来的“1+6+N”组织变革，阿里又一次从集中走向分散，每个作战单元管理者的职责就像独立公司的CEO，一度还分别成立了独立的董事会。

增长容易的时候金多多策略，企业把资源花在四处扩张，期望在一个体系内能长出好几个截然不同的商业模式，也让立过功的人有更多上升机会。当环境改变、企业主业面对挑战，这些曾经四处出击的花销必须收缩。四处扩张最激烈的时候，阿里集团不止一个新电商产品在淘宝补贴用户，往外导流，虽然完成了业务目标，但没有对用户带来新的价值。提及往事，一位阿里管理层表示，这是特定环境的产物，“以后不可能再发生，整个中国互联网行业也不可能再有了。”

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